Neue Vortragende bei MMS
Christiana Neuwirth, Expertin für Organisationsentwicklung und Transformation, verstärkt das Team im Master Digital Management & Sustainability
Als Beraterin für systemische Organisationsentwicklung und digitale Transformation begleitet Christiana Neuwirth seit vielen Jahren Unternehmen in Veränderungs- und Transformationsprozessen. Ihre umfassende Praxiserfahrung in den Bereichen Strategieentwicklung, organisationaler Wandel und Transformation bereichert nun auch die Lehre im berufsbegleitenden Masterstudium Digital Management & Sustainability.
In der Lehrveranstaltung „Case Study I - Business Process & Strategy" im 3. Semester vermittelt sie Studierenden, wie Transformationsprozesse erfolgreich gestaltet, gesteuert und nachhaltig verankert werden können. Dabei setzt sie auf einen systemischen und multiperspektivischen Ansatz sowie auf praxisnahe Fallstudien, deren Erkenntnisse direkt in den Berufsalltag übertragen werden können.
Studiengangsleiterin Monika Kovarova-Simecek sprach mit Christiana Neuwirth über Erfolgsfaktoren digitaler Transformationsprojekte, häufige Herausforderungen in Veränderungsprozessen und die entscheidende Rolle von Menschen und Organisationen. Erfahren Sie mehr im folgenden Interview.
Sie begleiten seit vielen Jahren Unternehmen bei Transformationsprozessen mit dem Schwerpunkt digitale Transformation. Was entscheidet aus Ihrer Erfahrung darüber, ob Veränderung in einer Organisation tatsächlich gelingt – und woran scheitert sie besonders häufig?
Veränderung gelingt dann, wenn sie für die Beteiligten in einer Klarheit Sinn und Nutzen stiften können. Damit Veränderung jedoch bleibt, sprich nachhaltig gelingt, muss sie geübt werden. Und damit sie den Nutzen auch in der Zukunft bringt, muss sie regelmäßig reflektiert und gegebenenfalls adaptiert werden. Das benötigt einen weitreichenden Blick und einen noch längeren Atem. Ein Grund, warum Veränderung, in ihrer Gesamtheit oft scheitert.
Oft wird für die Umsetzung einer Veränderung ein Projekt aufgesetzt, meist mit einem sehr engagierten Team. Das Projekt wird erfolgreich abgeschlossen und alle Beteiligten starten die Veränderung. Doch nach Projektabschluss hat das Veränderungsvorhaben keine Aufmerksamkeit mehr. Und es schleichen sich wieder alte Muster ein. Leider hat genau dieses (sehr menschliche) Verhalten einen Multiplikatoreffekt. Je öfter dies geschieht, desto frustrierter sind Mitarbeitende und sind nicht mehr gewillt Veränderungsprozesse überhaupt zu starten.
Digitale Transformation wird in Unternehmen oft mit neuen Technologien gleichgesetzt. Was braucht es darüber hinaus, damit aus einer guten Idee eine Innovation wird, die sich in der Organisation auch wirklich durchsetzt?
Eine der Hauptursachen, dass Ideen der digitalen Transformation scheitern, ist tatsächlich die Annahme, dass es nur um Technologie geht. Meist bedeutet digitale Transformation grundlegende Veränderung: In Geschäftsprozessen, Geschäftsrollen, manchmal auch in Organisationsstrukturen und fast immer in Unternehmenskulturen. Deshalb sollten diese Dimensionen immer mitbetrachtet werden.
Oft haben diese Vorhaben auch eine Auswirkung auf das Umfeld, auf Kunden und Partner. Eine weitere Dimension, die berücksichtigt werden muss. Und in manchen Fällen konkurriert sogar eine Innovation mit bestehenden Geschäftszweigen oder bestehenden Arbeitsweisen. Wieder Dimensionen, die betrachtet werden müssen. Klingt nach vielen Dimensionen? Sind es auch. Das ist die Herausforderung - aber, wenn man diese löst, können Innovationen in der digitalen Transformation gelingen.
Sie verbinden in Ihrer Arbeit in der digitalen Transformation sehr stark mit systemischer Organisations- und Prozessentwicklung. Warum ist diese Verbindung so wichtig?
Wie schon in der vorherigen Antwort angeklungen, ist digitale Transformation nur dann erfolgreich, wenn die Organisations- und Prozessentwicklung mitbetrachtet wird. Ganz platt gesagt, geht es nie um „nur“ Technologie, „nur“ Software. Sondern um individuelle Menschen in komplexen Systemen, die gesamtheitlich betrachtet werden müssen. Menschen, die ermächtigt werden müssen, die Veränderungen zu tragen und Systeme, die digitale Transformation ermöglichen müssen.
Sie haben sehr unterschiedliche Veränderungs- und Innovationsprojekte begleitet – von Prozessoptimierung und Strategieentwicklung bis hin zur Einführung neuer digitaler Lösungen. Welche Methoden und Werkzeuge sollten zukünftige Manager*innen unbedingt beherrschen, wenn sie solche Prozesse gestalten wollen?
Meiner Meinung nach geht es nicht alleine um Werkzeuge, sondern auch um Haltung. Wobei dies ein wenig Hand in Hand geht. Heutige und zukünftige Manager*innen sollten einerseits eine zuversichtliche Offenheit gegenüber Neuerungen haben, damit sie Veränderungen starten und ermöglichen. Andererseits sollten sie als „Servant Leader“ den Mitarbeitenden zur Seite stehen. Mit dieser Haltung und dem dazugehörigen Rüstzeug können sie das Potenzial, welches bereits in den Menschen, Organisationen und Systemen liegt, verstehen und heben.
Die Kollaboration hat sich bereits in den letzten Jahrzehnten durch agile Arbeitsweisen verändert und wird nochmals durch den verstärkten Einsatz von AI einen radikalen Schritt in eine Zukunft machen, in der vor allem komplexe Zusammenhänge verstanden und behandelt werden müssen. Daher bin ich überzeugt, dass vor allem Werkzeuge, die eine partizipative Kollaboration und in der Folge Innovation ermöglichen, wichtiger werden. Und Methoden, die Veränderung in einer Kraft von innen heraus stärken.
In Veränderungsprojekten treffen oft unterschiedliche Interessen, Fachbereiche und Perspektiven aufeinander. Welche Rolle spielen dabei Kommunikation, Zusammenarbeit und die Einbindung von Mitarbeiter*innen? Wie gelingt es, Menschen für Veränderung zu gewinnen?
Menschen für Veränderung zu gewinnen, setzt Respekt voraus. Respekt und Verständnis für individuelle Mitarbeitende und involvierte Personen. Das klingt in Zeiten der Optimierung und Rationalisierung sehr aufwändig. Ist es auch. Zu verstehen, was welche Stakeholder benötigen, um die Veränderung mitzutragen und zu ermöglichen. Aber Angst und Blockaden können nicht durch Direktiven und Befehle überwunden werden. Das kennt jeder aus eigener Erfahrung: Ein „Du darfst keine Angst haben“ hilft nicht. In keiner Situation. So ist diese Phase des Verstehens der Beteiligten oft mit vielen einzelnen Gesprächen verbunden. Damit in der Folge ein Set von Maßnahmen entwickelt werden kann, mit welchem eine Veränderung für die einzelnen Beteiligten möglich wird. Und manchmal wird so aus einer kritischen Person eine Kämpfer*in für die Veränderung. Bei größeren und längeren Veränderungsvorhaben ist dabei wichtig, diese Gespräche in regelmäßigen Abständen zu führen, da sich die Ängste oder Bedürfnisse auch ändern können.
Ab dem Wintersemester bringen Sie diese Erfahrungen auch in unserem Master Digital Management & Sustainability als Vortragende ein. Was möchten Sie den Studierenden aus Ihrer Praxis mitgeben? Was werden sie nach Ihrer Lehrveranstaltung können oder anders betrachten als zuvor?
Zukunft zu gestalten, bedeutet proaktiv Verantwortung zu übernehmen und sich auf einen Prozess einzulassen, in dem das Neue sich erst entwickelt. Das bedeutet, Unsicherheiten auszuhalten und vor allem respektvoll miteinander zu kommunizieren.
In unserer Lehrveranstaltung haben wir die Möglichkeit Methoden für komplexe Herausforderungen in Organisationen auszuprobieren und gemeinsam weiterzuentwickeln. Erfahrungen zu sammeln und auszutauschen. Und so gemeinsam zu lernen.
